/ innovatie   management  

6 eenvoudige regels voor de manager van vandaag.

Leestijd: , woorden

We kunnen met zekerheid stellen dat de (business)wereld steeds complexer wordt. Er zijn...

  • Meer stakeholders met meer eisen
  • Meer klanten met meer keuzes
  • Meer markten — in binnen- en buitenland
  • Meer specificaties en regels
  • Meer inspanningen nodig om waarde te creëren
  • Meer tegenstrijdige eisen en snellere veranderingen

Bedrijven reageren hierop door zelf complexer te worden. Meer procedures, processen, lagen, structuren en scorecards. Je besteedt meer tijd aan het beheer van taken... en minder tijd aan het daadwerkelijk uitvoeren van die taken. Je werkt harder —door vergaderingen, appjes en e-mails— maar je bent niet bezig met het toevoegen van waarde.

Hoe kunnen we dit ombuigen? Hoe krijg je een organisatie die behendig is? Een bedrijf dat beter in staat is om te reageren op de complexiteit, omdat het optimaal gebruik maakt van het inschattingsvermogen en energie van medewerkers?

Hieronder vind je de zes belangrijkste dingen die je als manager kunt doen om meer energie te krijgen in je organisatie of team.

1. Begrijp wat je medewerkers doen

Begrijp de context die gedrag veroorzaakt — wat gebeurt er werkelijk in je organisatie? Bekijk hoe je medewerkers samenwerken, hulpmiddelen zoeken en problemen oplossen.

Belangrijke vragen om je medewerkers en hun context te begrijpen:

  • Wat zijn de meest interessante en frustrerende aspecten van je werk? En waarom?
  • Wat zijn de belangrijkste problemen waar je mee te maken hebt?
  • Hoe los je ze op?
  • Hoe weet je of je oplossingen werken?
  • Met wie heb je interactie om je werkzaamheden uit te voeren?

2. Versterk de verbinders

Identificeer de "verbinders" — de mensen en afdelingen die anderen samenbrengen en processen aanzwengelen. Elimineer lagen en regels en geef de verbinders de macht, de zeggenschap en motivatie om doelen succesvol te halen.

Hoe vind je de verbinders binnen een organisatie?

  • Ze zijn gek op of hebben een hekel aan hun werk.
  • Ze zijn geliefd of gehaat door anderen.
  • Ze zijn nooit onverschillig.
  • Ze zitten dicht bij 'het vuur'.

3. Verhoog de totale hoeveelheid van macht

Meer macht voor meer mensen!

Het verhogen van de totale hoeveelheid beschikbare kracht in de organisatie stelt managers in staat om na te denken. Na te denken over prestatie-eisen — wie is waar verantwoordelijk voor en hoe wordt resultaat gemeten? Dit ondersteunt strategie en leiderschap.

Ook helpt het organisaties te reageren op de complexiteit. Het creëeren van macht is vaak iets triviaals — zoals filiaalmanagers meer controle geven over personeelsbezetting — en hoeft niet per se "strategisch" te zijn. Maar het kan wel degelijk een reële impact hebben op de prestatie van een organisatie.

4. Verhoog wederkerigheid

Wederkerigheid is het inzicht dat mensen en afdelingen elkaar nodig hebben om hun doelen te bereiken. Om wederkerigheid te verhogen is het nodig om mensen afhankelijk van elkaar te maken — bijvoorbeeld, door hulpmiddelen of bronnen te verwijderen.

Werk wordt steeds meer inter-afhankelijk. Oftewel, mensen worden steeds afhankelijker van elkaar — en werken direct met elkaar in plaats van via speficieke interfaces, coördinatie structuren of procedures. Dat soort zaken maken het leven in een organisatie complex. Wederkerigheid daarentegen, laat mensen meer autonoom met elkaar samenwerken — wat resulteert in eenvoudigere en flexibelere organisaties.

5. Verleng de schaduw van de toekomst

Dit is wellicht een rare uitspraak. Hij komt uit de game wereld en betekent: mensen moeten morgen ervaren wat de consequenties zijn van de acties die ze vandaag doen. Oftewel, iedere actie heeft een reactie. Verhoog het belang van wat er morgen gebeurt als gevolg van wat medewerkers nu doen.

Voorbeeld: Een autofabrikant produceerde auto's die lastig te repareren waren (om een koplamp te vervangen, moest de motor eruit gehaald worden). In eerste instantie werd een nieuwe functie 'onderhoud' toegevoegd aan het ontwerpproces. Dat mislukte. Wat werkte wel? Sommige ontwerpers werden tijdelijk bij de afdeling 'service en onderhoud' geplaatst — zodat ze zelf hun ontwerpen moesten repareren.

6. Beloon de samenwerkers

Als mensen denken dat samenwerking risicovol is, ...maak het risicovoller om niet samen te werken.

Schuld en risicomijding vormen de kern van een organisatiecultuur. Maar slimme organisaties accepteren dat er problemen ontstaan om vele redenen. De enige manier om ze op te lossen is om die medewerkers te belonen die bijdragen aan een oplossing.

Evaluatie van de prestaties en beloningssystemen zijn essentieel. Maar gebruik deze niet om onderprestatie te straffen — gebruik ze om het te kort van hulp vragen en geven te duiden.

[ Dit is een kleine samenvatting van het boek Six Simple Rules uitgegeven door BCG ]

InnovatieVersnellers -